建班子做到三点

让公司走得更远，具备“打群架”能力的团队建设至关重要。
　　
　　2006年初，我第一次见到UC公司创业的两个搭档何小鹏和梁捷。当时，我还在联想投资任副总裁，而他们正在找投资。接到他们递过来的名片，我愣了一下：两个人名片上的头衔怎么都是副总经理？
　　
　　我马上就问总经理是谁，他们的回答让我眼前一亮。实际上，小鹏和梁捷就是公司的负责人，都印“副总经理”有两个考虑：第一是见客户的时候，如果有些问题不好当场拍板，可以说“我们再回去跟老大商量”；更关键的是，他们觉得两个人都是技术出身，未来需要找到一个在战略规划、经营管理上更成熟的人，由他来当总经理。
　　
　　这是我投资生涯看过的五百家创业公司中，创业者第一个能这样想问题的，背后体现了一种大智慧。
　　
　　中国的技术类创业公司，有明显的成长天花板，通常到达员工一百多人、收入两三千万元的规模时，大多数企业就再也长不大了。为什么呢？因为创业者自己都是技术和产品出身，在公司管理和战略规划上并不擅长，但中国的创业环境又要求创业者“十项全能”。投资人意识到这个问题，通常要找一个副总裁来补充团队能力。但由于很多事情还是需要企业“一号位”决策，瓶颈问题还是无法完全突破。
　　
　　要突破成长瓶颈，还得创业者自己有“打群架”的意识。技术、产品、管理、市场……任何一块“短板”都会限制木桶的盛水量。创业者不能一味单打独斗，而补短板最有效率的方法就是找搭档。
　　
　　我对老领导、联想总裁柳传志提出的管理三要素“建班子，定战略，带队伍”一直铭记于心，创业要有大成，建好班子是基础。对创业者来说，组班子的前提是“志同道合”，选搭档的核心标准就是能力互补，你做不到的事，你的搭档能做；搭档做不到的事，你能做，大家就互相“越看越美”，团队也就越来越和谐，让班子成为一个完美的“木桶”。
　　
　　建班子这个环节还有最重要的一点：决策机制。小公司、家族企业通常都是“一言堂”：没人可以说不；大企业或跨国公司则往往走向另一个极端：每个人都能说不，没人能说就这么做，典型的假民主。人人都可以说不，但到了决策时，却永远停留在讨论阶段，没人愿意承担责任。
　　
　　有鉴于此，UC公司将决策机制定为：每个人都可以说不，但是必须要有一个人负责做决策。比如在公司战略、市场管理上，我就是UC的一号位，所有人都可以提意见，但最终做决策的一定是我，而产品创新上的一号位是何小鹏。原因很简单，在各自的领域，我们都用了最多的时间去思考，即使犯错误，这个学费也要交给一号位。
　　
　　志同道合、能力互补、决策机制，建班子时做到这三点，团队就具备了“打群架”的能力，也才有可能突破瓶颈，走得长远。