危机时刻的领导力

在这个全球动荡不安的时代，不确定性成为管理的关键。全球经济触底反弹，进入“后危机时代”，“环境非确定，未来非可测；局势非常态，力量非对称；竞争非均衡，发展非线性；对策非典型，手法非传统；信息非完备，合约非完全。”处理危机、驾驭复杂局势的能力和艺术越发重要，“怎样的领导力才能带领企业突出重围、走出危机”，也成为企业界、学术界乃至政府和全社会共同讨论反思的问题。
　　
　　关于领导力，有多种不同的定义，但归根结底，领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。在危机时刻，领导力的这种定义被诠释的更为准确，并强烈的体现在企业领袖身上，那就是：通过企业领袖的一系列的行为组合，激励人们跟随领导去要去的地方。企业领袖的这一系列的行为组合，就是企业在危机时刻所需要的领导力。那么，这一系列的行为组合到底又是什么呢？
　　
　　我们来看联想“教父”柳传志，在联想收购IBM全球PC之后不到四年，联想面临巨大的危机，联想在香港发布2008/09财年第四季度及全年业绩报告，第四季亏损2。64亿美元，全年净亏2。26亿美元，成为联想历史上最大的亏损报表。
　　
　　在这种危机时刻，柳传志复出并迅速采取了一系列措施：
　　
　　（1）进行战略调整：重点实施了被联想内部称为“两个拳头”的战略，即一个拳头防守，守住中国市场和海外大客户这两个核心业务；另一个拳头出击，开拓新兴市场和消费业务，用进攻得分。
　　
　　（2）组织结构调整：成立两个新的业务集团——一个专注于成熟市场客户，另一个专注于新兴市场客户；产品组织，分为新的THINK产品集团和新的IDEA产品集团；新架构取代公司原有的地理大区，使之和公司战略方向以及市场特性更匹配，更好地服务客户。
　　
　　（3）人员调整：柳传志担任董事局主席、杨元庆担任CEO……；柳传志的复出带给联想员工以更强的信心，而执行力很强的杨元庆回归到CEO的角色，更可以发挥其所长。
　　
　　（4）创业精神的回归，给大家更多的信心和鼓舞：对内，与所有中层以上干部深入交流；对外，在代理商大会向所有代理一一感谢、并希望获得支持。
　　
　　经过将近一年的发展，联想终于初步走出危机。
　　
　　我们从柳传志在联想危机时刻的一系列行为组合来看，危机时刻的领导力主要表现为：战略指引、战略举措和个人魅力。如果把企业比作航行在大海的船只，危机就是大海中浮现的明暗礁石，危机时刻就是船只已经走到礁石环绕的地方，即将触礁沉船；此时，船长就是企业的领袖，战略指引好比引导船只在大海中行驶的“灯塔”，船长要依据他的经验、他的观察力或能集中大家的智慧来找到正确的航线或者“灯塔”来指挥船只航行，如果找不到正确的航线，只能是触礁、船毁人亡；战略举措好比船长下达的正确指令，并能够让每个人按自己的指令操作，如果知道了正确的航线、但指令下达错误或因为让错误的人去执行指令而导致执行不到位，也只能是船毁人亡的结局；船长的个人魅力体现在：在这种面临船毁人亡的紧急时刻，要能够让大家镇定、不会自乱阵脚，能够让大家团结在自己的周围、各司其职，能够做到令行禁止，否则，任何人的一个小小失误都将导致触礁、船毁人亡。
　　
　　“两个拳头”的战略调整重新为危机中的联想找到了正确的航线或“灯塔”；“组织结构调整”、“人员调整”等战略举措的执行，保证船长下达的正确指令得到有效执行；而柳传志的个人魅力表现在他的复出带给联想员工、合作伙伴、市场和投资者的更强的信心，就在柳传志宣布重新出山的次日，联想集团的股票暴涨10。96%，围绕他身边的工作人员也都激情高涨。
　　
　　正如柳传志所说的：一个企业的前途取决于它的最高领导层素质，取决于最高领导层团队是否真正懂行，是否能够搭建一个有战斗力的团队、制定正确的战略。危机时刻的领导力就是企业领袖的个人魅力、战略指引能力、战略举措执行能力。