索尼败于冰球策略
追求高精尖的索尼个人电脑黯然退场，它的经历给人留下许多思考。
索尼不再做电脑了。索尼宣布，将在今年7月1日把旗下“VAIO”品牌转让，彻底退出个人电脑业务。虽然VAIO笔记本电脑一向以高端品质著称，销量却一直不高，也无法为索尼带来多少利润。
按照哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在《创新者的解答》一书给出的理论，索尼之所以没能在个人电脑业务上取得成功，是因为忽视了“冰球策略”。
VAIO电脑的质量可谓“高精尖”，连素来苛刻的乔布斯都对索尼的工业设计赞不绝口，VAIO差点被乔布斯“钦点”成为苹果之外唯一一个预装MACOS的笔记本电脑。然而，VAIO的优点也成为了其致命缺点：专注产品属性和专注高端市场。
克里斯坦森的冰球策略指的是冰球比赛中的一个规律：好的冰球运动员未必比别人滑得更快，但其能够提前预判冰球所在的位置，然后提前绕过竞争对手，滑到该地点接球。克里斯坦森认为，企业在制定策略时也应该如此。企业需要关注的不是自己现在是否够得着球，又或者自己最快可以滑到什么地方，而是应该首先把注意力放在未来冰球的位置上，以及都有什么人在和自己卡位。
对于企业来说，他们最该关注的“冰球”就是客户的需求。产品的最终目的是帮助客户更好地完成他们“需要完成的工作”，而不是把自己全部的精力放在提高产品属性上。VAIO一直没有考虑客户的需求，而是专注于精益求精。当客户可以用更低的成本满足自己的需求时，其他中低端品牌就蚕食了VAIO的市场。
除了没有关注“冰球”，索尼的另一大问题就是直奔高端市场。诚然，VAIO的质量配得上高价，其他厂家确实无法从质量上与索尼进行竞争。于是其他厂家便先从低端市场入手，通过压缩成本，在低端市场获取微利。
在一开始，这或许是不重要的，因为这些厂家并不是索尼真正的竞争对手，也无法成为索尼的竞争对手。但逐渐地，这些低端市场破坏者会开始升级，在通过低成本业务“练手”后，他们会逐渐向中端市场升级，并最终升级到高端市场。此时，这些厂家就是索尼的死敌了。这就好比在冰球场上，两个人从两个不同的起点向一个终点滑去。在一开始，他们或许看似完全不会有交集，但如果他们的目标是相同的，他们早晚会相撞。
和竞争对手相比，索尼一直就走“受众少而精”路线，这导致其成本无法降低。对手则积累了大量行业经验，同时已经习惯了低成本运营。
索尼好比一个离冰球很近，一直不慌不忙向球移动的选手，索尼的敌人则是从百米外加速而来。两者一相撞，索尼自然人仰马翻。
