为什么海底捞的成功 你学不会

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为什么海底捞的成功 你学不会

一个进入门槛极低、竞争充分的行业，一群文化素质不高、年轻的员工，一个服务员出身的老板张勇，以古老的师徒传代制，缔造了餐饮业，乃至商业的经典案例。

著名学者黄铁鹰所著的《海底捞你学不会》这本书，从3个维度分析了海底捞的服务之道，人才之道和经营之道。值得每个管理者深思。

1

尊重 ─ 把他们当人对待!

在海底捞，最有价值的是“变态”服务，而提供服务的是广大一线的服务员，如何能让这些人发自内心地提供优质的服务呢?

张勇说：“我觉得人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当家，员工就会把心放在顾客身上。”

就是这么简单 — 把员工当家里人。

海底捞为员工提供城里人住的正规住宅，有空调暖气，到上班地点步行20分钟就到，而且有专门的宿管阿姨打扫卫生。每月会给领班以上的父母直接发放公司的补助等等。最重要的是给员工“免单权”，让员工可以根据每桌客人的情况，加一个菜，免一个菜甚至免单，这也是竞争对手学不会海底捞的原因之一。

张勇的信任，造就了海底捞人在服务中的“变态”行为。塑造了海底捞在员工心目中的“家”的感觉。

得到尊重和信任的员工，工作不再是日复一日机械式的动作，而是一份事业和一份享受。于是他们会花心思主动为顾客提供超预期的服务，于是顾客有了眼镜布、围裙、头绳、装手机的塑料袋、半份菜……

启示：让员工严格遵守制度和流程，其实等于雇佣一个人的双手，而没有雇佣他的大脑，这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的机器，而人最值钱的是大脑。所以，如果你的店里有员工，给予他足够的尊重和信任，逢年过节的小礼物和生病时的一天假都能让他感受到关心。

员工犯错时，设身处地地想想，他为什么这么做?是规定不够清楚还是马虎大意?然后和他沟通，分析原因，让员工认识错误并主动地改正。他后面创造的价值肯定要会超出这一次的损失。让他们能发自内心的愿意为你工作，这样才能为你一单一单地拉来客人。

2

公平 ─ 双手改变命运

在海底捞，很多店长是20多岁的小姑娘，小伙子，甚至还有“90后”，他们每人指挥着一二百人，每天营业十几个小时以上，接待着几百名顾客，每年创造上千万的营业额!

这在一般的企业很难见到，这些初出茅庐的年轻人如何被挖掘出来并委以重任的?原来，海底捞的晋升评价标准只有一个 — 能不能干?

海底捞有条铁律：所有的员工，都必须从服务员干起。然后才能晋升。没有复杂的学历，工作经验等的束缚，用事实说话，用双手改变命运。

书中有个例子，36岁的谢英是北京海底捞的一个小区经理，管理6家火锅店，手下员工近千人。她就是通过自己的双手，实现了蜕变。

做了2年的员工餐，然后才做服务员，然后是大堂经理，后来管店成绩不佳，被降为库管，然后又被提拔担任北京第一家店的大堂经理，历经几上几下。文化程度不高的她，被老板张勇要求学习打字，写工作日记，考驾照……一步步咬牙走过来，才有了现在的生活，把家安在北京，老公孩子都接过来了。

启示：如果你从事的也是服务行业，能不能从海底捞汲取一点关于人才管理的经验?如果员工年轻有能力，但是学历不高，经验不够，你敢不敢把分店交给她，让她去拼?又或者，你会不会在店里设置透明的晋升机制，让大家都能看到，燃起奋斗的希望?

3

管理是艺术 — 不考核利润

作为一个全国连锁店，管理成百的店铺没有管理机制是不行的。但是海底捞的考核机制有点特殊。对分店的管理，不考核利润，只考核顾客满意度、员工积极性和干部培养。

为什么不考核利润?

张勇说：“考核利润没用，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高;而且利润是多部门工作的综合结果;每个部门的`作用不一样，很难合理地分清楚。”而且很多成本大头选址、装修、菜式、定价和人员工资都由总部定完了，如果要考核利润，只能从降低别的地方的小成本去做文章，这对服务没好处。

连每个店的营业额也不考核?

是的，海底捞不仅不考核各店的利润，连营业额和单客消费额也不考核。因为这些都是结果指向性的指标，很容易就捡了芝麻丢了西瓜，会考歪的。

1.顾客满意度

海底捞不搞顾客满意度调查，而是让店长的直接上级─小区经理经常到店里巡查。随时抽查，并且不断和店长沟通，由于小区经理都是服务员出身，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差，这个月熟客多了，还是少了。他们一眼就能看出来了。

2.员工积极性

仍旧是抽查考核。你可能看到一个服务员跑来跑去，忙个不停，很敬业。但在这些懂行的巡查员看来，可能是因为这个服务员不够了解服务流程导致服务效率低下，都是瞎忙。

除了抽查，海底捞还会以一个员工的名字来命名一项创新，每天开总结会时，员工也会讲述自己这一天的创新成就。这不仅是考核制度，也是激励制度，激励员工比拼创新，比拼态度，从而调动积极性。

3.干部培养(师徒制)

海底捞分三级管理，第一级，总部管大区，第二级，大区管小区，第三级，小区管分店。但是二三级的管理并不是按照地域相近的原则管理。

比如，一个小区经理下面的一个徒弟出徒了。当他有能力当店经理时，北京大区恰巧在最西边找了一个合适的地方开店，这个徒弟就会被提升为这个新店的经理。可是师傅不能撒手不管，扶上马还要送一程。不仅如此，徒弟的“质量”要在使用中接受检验，徒弟就是师傅的“产品”。

因此，新店的运营就要由这个师傅 — 小区经理负责。能下蛋的鸡才值钱。在海底捞，能培养干部的干部晋升最快。

启示：客户满意度是定性指标，你可以用满意度调查问卷也可以随时抽查，遵循的原则都是你必须要经常和你的客户保持沟通。你是不是每天都是交代好每项事务的具体内容并指定负责人?试着每天早会时，让你的店员主动说说他今天有哪些工作要做。最后，能培养员工的店长才是好店长，在店长考核时，除了绩效考核，培养能力也很重要，用好绩效的锄头。

结语

海底捞你学不会，因为它的服务、人才和经营之道是不能复制的，正如书的作者所说，管理是门艺术。照搬照抄海底捞是没用的，因为你只学会了表面的服务策略，但吃不透他们的人才培养和经营之道。

不过，我们还是可以从海底捞这些成功企业的经验中汲取一些养分，比如提供超值服务，尊重员工等，然后因地制宜，灵活使用到自身店铺的管理中。总而言之，好的管店方法要在管理实践中悟出来，自己的孩子，自己最懂。