只考核80%绩效

让工作保留一定的松动空间，这种松动往往可以产生更高的价值。
　　
　　我采访过日本佳能公司的董事竹达洋六。他说，佳能的创新成果在美国专利局的表上，一直只能屈居第三或第二，永远也超不过IBM公司。但是，佳能没有一个非常明确的指标，对员工创新绩效进行考核。不像英美的那些公司，指标要细到每年度、每季度、每月甚至每周要干什么。
　　
　　包括佳能在内，日本的很多公司采取的都是“终身雇佣”和“年功序列”制度。终身雇佣就是员工不会丢工作，年功序列就是按员工的工龄长短分配薪酬，有的小年轻进公司来可能做了很多事情，他的工资却没有工龄长的平庸者高。这种明显吃“大锅饭”的体制，怎么会产生创新呢？
　　
　　竹达解释称，如果是在一种非常明确的考核体系下，很多人只会去做那些马上就能够出成果的事情，而不会去做感兴趣的事情，或者将来可能感兴趣的事情，或者他真正需要做却没有被列入企业关键绩效指标之内的事情。
　　
　　实际上，在制定企业关键绩效指标的时候，就已经是在理性上僭越了。人们假定公司将来需要什么东西，一个公司需要短期目标和长期目标，一件事最好是既利于短期目标，又利于长期目标。但是，经理人要求完成的是一个季度、一年甚至三五年内的指标。如果在签订用工合同期间，员工没有达到某个目标，可能就得走人。如果是这样的一种状态，人们一定愿意做那些最容易出成果的事情，而不会去做那些可能对公司长期有利、短期内却不容易出成果的事情。
　　
　　具体谈到创新，佳能的研发人员在推进一项技术时，往往不是领导交代的任务。他们凭的是长期积累的敏感，以及浸淫在这个领域里发现问题的眼界，而领导是不知道这些的，更不可能列入考核指标。研发人员做出来以后，也许短时期内没有用，但是时间长了，一年一年累积下来，每年都会有一些重大的技术突破来自曾经被认为没有用处的创新。
　　
　　再来看世界著名的产品多元化跨国企业3M公司的创新体系。3M公司的研发人员享有15%的闲暇时间，这段时间公司是不考核的，乃至公司有多达15%的人没有明确的工作职能，只是按自己的兴趣去做。
　　
　　有个员工是化工博士，也是文学旅行家，他产生过这样的疑问：为什么荷花会出淤泥而不染呢？他从自己学科的角度去研究，甚至还申请到经费，即使他没有办法向领导解释这项研究到底有什么用。这项研究后来在很多地方都发挥了用处：首先是在矿井里，眼镜很容易起雾，如果在上面涂上一层这样的涂料，就不会起雾。其次是在高速公路上，在路牌上涂一些这样的涂料，有雾有雨的天气也不会沾上水。这款让路牌“出淤泥而不染”的产品一经推出，第一年就签下10亿美元的订单。有些真正能产生大绩效、大作用的项目，最初往往没法纳入有形的考核体系当中。
　　
　　公司绩效考核应该分成两部分：70%至80%的部分要考核，否则没法管理；另外20%至30%，可以变成表述很宽泛的工作，比如让大家互相向同事提出建议，或者让他自己去说还想做点儿什么事情。
　　
　　这样的话，就可以把现代工商管理的绩效考核方式纳入经营当中，从更长远、更宏观的角度来说，让公司有一点儿松动的地方，让人的灵魂有一点儿松动的地方，让岗位有一点儿松动的地方，甚至让有些人有一点儿人浮于事，其实对公司来说都是好的。