走对路最要紧
想当好企业的舵手，你自己首先必须是一个好的战略家。
战略的核
IBM活了一百年，年收入一千二百多亿美元，并且保持稳健增长趋势。作为曾经的IBM大中华区战略部总监，老刘深切体会到战略在IBM发展中至关重要的作用。
战略更新IBM
业内朋友都知道，20世纪90年代初，IBM曾濒临解体。从那时到今天的20余年，IBM完成了华丽的转型。这个转型，用一句话即可概括：走向高附加值业务。为此，IBM做了两个加法，建立软件集团和收购普华永道的IT部，结果造就今天利润贡献最大的软件业务（SWG）和成长最快的咨询业务（GBS）；同时IBM做了一个减法，就是把PC卖给联想，后来又卖掉打印机和POS，结果呢？IBM的收入从当初的硬件产品占80%，到现在只占不到20%。更重要的是，在过去的十年间，它的利润增长五倍以上。
微博上，有人争论小企业要不要战略的问题，老刘觉得很搞笑。那些主张小企业不需要战略的人，根本就不知道什么是战略。在他们眼里，战略就是虚头巴脑的东西。对于小企业和初创企业来说，搞那些东西没有用，直接实干就是了。
老刘不反对实干。但讨论战略问题，并不是空谈。做企业讲究控制成本，企业里，什么成本最大呢？不是人力资源成本，也不是运营成本，而是“战略成本”。因为战略是指引方向的，方向错了，可能就不只是财务上的损失，也不是时间上的损失，有时候，甚至会造成企业的灭顶之灾。因为战略不对，执行力越强，损失越大。这也是在一些著名的大企业，比如诺基亚、索尼、微软等，为什么在发生重大问题、迅速走向下坡路的时候，大家首先讨论的就是他们的企业战略的原因。
战略的核心是什么
百度百科对战略的定义是：设计用来开发核心竞争力，获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。如果选择一种战略，公司即在不同的竞争方式中作出选择。
从这个意义上来说，战略选择表明这家公司打算做什么，以及不做什么。这个定义未免太书生气，也太复杂。所谓战略，其实就是为了达成既定目标所要选择的路径。
比如说你今天要爬山，有五条道：一、从中间的山路直接爬上去；二、从旁边的公路走上去；三、坐缆车上去；四、开汽车上去；五、找没路的地方爬上去。目的地就是山顶。
这时，你先要确定做这件事的目标是什么。如果是为了探险，最好选择第五种；如果是为了锻炼身体，则选第一种或第二种；如果是为了好玩儿，而且带着小朋友，第二种或第三种更适合；如果是为了尽快上到山顶，第三种或第四种最佳。同时，你还要考虑自己的资源。如果没有足够的时间，又想锻炼身体，就只能选第一种；如果不想太累又缺钱，你就选第二种，等等。
所以说，战略最核心的就是选择，选择最佳组合，达到自己的目标。
一般来说，战略要表达清楚几个意思：做什么、怎么做和不做什么。
明朝朱元璋在争霸天下的时候，听取朱升的建议，采取：“高筑墙、广积粮、缓称王”九字战略。其中，“筑墙”和“积粮”是做什么，“高”和“广”是怎么做，称王这件事，现在是不能做的。这个战略服务于什么目标呢？称王啊。所以，“缓”字就用得高明至极。现在不做，不等于将来不做。
不是说一定在重大问题上才有战略。在英文中，“strategy”既指战略又指策略。只不过到了中文里，战略和策略显出“大小之分”，本质意义上是一码事。我们前面举的爬山的例子，不过是生活中的一件小事儿。如果换成战场，攻下山顶，成为一个战略目标，选择怎样的路线攻上去，就是战略。
成长型公司更要重视
借用一句老话，“低头拉车”是执行，“抬头看路”是战略。公司不在大小，走对路是最要紧的。如果你是一个成长型公司的老大，又有雄心壮志，那么，你的战略能力，就是至关重要的。因为你是舵手，引领你的企业航船前行。
不大不小的成长型公司的老大，更需要战略能力。相对来说，初创公司可以“先开枪，后瞄准”，市场、产品、业务模式、团队建设，都在“试错阶段”，方向上出点偏差，通常在预料之中。成熟的公司已经有了既定的方向和一套相对完善的制度，同时，公司的战略决策，一般不会依靠老大一个人，而是由一套班子配合完成。成长型公司则不然，它的市场选择更多，市场的诱惑更大，一旦被诱惑所吸引，不做战略研究就一头扎进去，一定会出大问题。其次，围绕着你的资源，也在快速变化之中，如果不能把握这种变化，你的战略再好，也无法真正实施。最后，就是你的业务模式仍然没有完全定型，会在很大程度上影响到你的产品规划、客户选择、组织结构和人员结构。
总而言之，成长型公司处在一个相对动态的环境之中，就像航行在海上的一艘船。既不像渔民打鱼的渔船，只要有鱼，去哪儿都成，遇到恶劣天气就收工回家；也不像泰坦尼克号那样的万吨巨轮，从头到尾，航线一清二楚，除了突如其来的冰山之外；你更像在海上“寻宝”的，要把握好方向，以便最快找到藏宝的小岛，还要预防随时可能出现的风雨雷电、巨浪海啸的袭击。
所以，你作为船长和舵手，首先必须是一个战略家。
