经济学解释加薪

年底了，苦逼了一年，该涨点薪了吧？作为员工，你的加薪理由往往是这样的：
　　
　　今年做了个大项目，领导对我的表现很满意，应该要加薪了吧？
　　
　　下半年走了一个人，工作量至少涨了50%，年底再不加薪就说不过去了。
　　
　　如果仅仅是这些的话，非常遗憾地告诉你，今年的年终加薪，你可能还是没戏。因为有决定权的部门经理、总监们，他们遇到的情况可能是这样的：
　　
　　年底，他为四个下属申请了加薪，春节前后，公司的加薪指标批下来了，不过遗憾的是——不够用！
　　
　　给部门的加薪预算，只能让两个人完全满意。
　　
　　加薪作为一种经济现象，其实是个稀缺资源的分配问题。钱永远是稀缺的，给员工多加一点工资，就代表其他资源投入上就要少一点，所以年终加薪的总额也通常是不够用的——给了你，别人就少了。
　　
　　你能否拿到加薪机会，并不完全取决于“你加薪的理由是否充分”，而是取决于“给你加薪的价值是否大于给别人加薪”。
　　
　　加薪要靠强逻辑
　　
　　一般容易想到的分配标准就是“按劳分配，多劳多得”，员工C的贡献最大，当然应该加薪，员工B最辛苦，当然也应该加薪。
　　
　　可遗憾的是，事实并非如此。
　　
　　从经济学角度来讲，所谓工作，就是员工作为供给方，把劳动当成商品，卖给公司这个需求方，员工的工资就是劳动的价格。
　　
　　我们知道，价格是由市场供求关系决定的，劳动力市场也是如此，理论上说，一个职位的工资取决于市场上有多少个和你一样的人，以及有多少个公司提供合适你的职位。
　　
　　很多时候，你只有决定跳槽后，多面试几家，才大概知道个市场行情。
　　
　　工资的谈判成本太高，只能一年定一次薪，定完至少一年不能再变，这一点大家心照不宣。
　　
　　这就导致了一个问题，年终加薪评估的重点，并不是过去一年，你为公司做出了多少贡献，而是未来一年内，公司对你价值的预估。
　　
　　这一点，很多人可能难以接受，但冷静想一想，你对公司的贡献，其实主要体现在过去的工资条上。即使你觉得当时定的价不合理，这其中的差额部分，也变成了“沉没成本”，“沉没成本”是不应该影响未来的决策的。
　　
　　那什么样的是加薪强逻辑呢？
　　
　　比如“确定性”。员工A的加薪理由“目前薪资水平低于真实价值”，在未来一年是确定的；而员工B的理由“做了一个大项目”，却未必能延用到未来。
　　
　　仅就“确定性”而言，员工A的加薪理由强于员工B。
　　
　　此外，员工A能力增长也是基于成长性的强逻辑；员工D的职位出现了严重供需失衡，这是基于企业经营安全性的强逻辑。
　　
　　那么，做了个大项目的员工B和业绩最好的员工C，他们就没有很强的加薪逻辑了吗？
　　
　　“内生”的加薪逻辑
　　
　　前面说过了，当你向领导提出“我想加薪”的要求或暗示时，领导的第一念头并不是“这家伙到底值多少钱”，而是“如果我不答应，他会不会走？”
　　
　　如果答案是“有可能”，那么下一个问题自然就是“如果他走了，我能不能立刻（这两个字很重要）用他现在的薪水找到和他差不多的人？”
　　
　　这个问题其实和“这家伙到底值多少钱”是等价的，但它提供了一种基于经济学思维的判断方式——你的价值等于“寻找替代品”的成本。
　　
　　有两个关键词：“替代品”和“寻找”。
　　
　　最明显的逻辑是，你干的是“资深”的工作，拿的是“助理”的薪水，这就是最强的加薪逻辑。
　　
　　如果你现在的职责，是由两类不同的专业组成，就是所谓“复合型人才”，那替换你意味着要两个人，这也是一个加薪的强逻辑。当然也有个前提，你两样做得还都不错。
　　
　　加薪的“内生逻辑”有一个共同的特点——今天的你，已经不是一年前的你，未来的一年，自然要重新定价。
　　
　　但有一个前提，必须是领导这么觉得，你“自己认为的”不算。
　　
　　对你价值的重新评估，通常会给你带来10%-40%的加薪，想要超过这个幅度，那就只有通过跳槽来实现了。
　　
　　三种加薪思路
　　
　　现在可以来看看，这四位员工到底怎么加薪更合理了。
　　
　　回顾一下四个人的加薪理由：
　　
　　员工A：成长较快，薪资水平明显低于该职位的市场行情。
　　
　　员工B：今年做了一个大项目，非常辛苦。
　　
　　员工C：工作效率和贡献是全部门最高的。
　　
　　员工D：薪水最高，表现一般，但他的职位今年市场缺口太大，行情飞涨。
　　
　　第一种思路：给A和C加薪，这是注重“内生增长”的加薪逻辑。
　　
　　那员工D走了怎么办？答案是用现有的预算，再招能力稍低的人。理由是长痛不如短痛，企业发展不应该出现“不可缺少”的员工。
　　
　　第二种思路：给A和D加薪，这是注重“确定性”的加薪逻辑。
　　
　　其实C的成长性是有疑问的，做到最好，也意味着上升空间变小了，暂时又没有上升到管理层的可能。而A的成长性强，未来还有空间，不如给他加，培养一下，或许就是下一个C。
　　
　　第三种思路，给D和C加薪（这两人成本高，只能部分加），这是注重“稳定性”的加薪逻辑。
　　
　　理由很简单，A的换人成本最低，给部门造成的冲击最小。
　　
　　三种思路都没有B，因为辛苦从来不是加薪的理由。
　　
　　无论怎么分配，都没有人人满意的方案，因为资源是稀缺的。
　　
　　面向未来的经济学思维
　　
　　最后，让我们假设一种极端的情况：
　　
　　某位员工通过一年的努力，能力从“助理”達到了“资深”，但在年终加薪之前，他犯了个错误，给公司造成了一定的损失，那么，你觉得公司还应给他加薪的机会？
　　
　　从前面的内容看，答案很明显，加薪是对员工未来价值的重估，过去的错误不应该影响未来的决策。而对犯错的合理惩罚是扣工资，也就是说，先加后扣。
　　
　　经济学思维有一个特点，它是“面向未来的，解决如何选择更有效”的问题。
　　
　　它有时也会带你看看过去，但不是为了缅怀，而是总结经验，它不会对付出的“沉没成本”留下一丝的怀念。
　　
　　有时候，你会觉得它很冷酷，有时候，你会觉得它太势利。
　　
　　没办法，因为人类的理性也是稀缺的。