成功实施企业管理多样性的方法

管理多样性已经作为一个宽泛的术语被广泛地接受了，它指一种旨在提高组织使用不同类型人力资源的管理实践。这是因为现在企业人员的性别、种族、宗教、年龄、文化、专业领域和其他许多个人特征越来越多元化。一种固定模式的管理方式已经不合时宜，所以多样性管理才应运而生。

管理多样性的挑战：快速变化的市场竞争正在导致管理多样性飞速增加，越来越专业的专门管理知识领域正在成倍增长，相互交叉的管理问题正在使管理变得日益困难，管理多样性已经对管理发展的未来提出了严峻挑战。

管理多样性并不意味着女权主义的重新兴起，也不代表所有人都必须平等就业的信仰。涉及你是否尊重和理解其他人那些与你不同的人的工作方式；涉及你是否理解来自其他文化背景的人，以及你是否知道他们怎样与周围的世界进行沟通和谈判。在关于文化多样性的课程里（一门值得上的课）有一个经典的例子：一个西班牙孩子不断受到白人老师的责难，因为他在接受批评时没有看着老师的眼睛，所以老师认为他对自己不尊敬。那个白种老师并不知道，在那个孩子的国家里，在听成年人讲话时，眼睛向下看就是一种尊敬的表现。当然，这是老师忽略了文化差异造成的问题。

随着劳动力的日益多样化，工作中会出现很多微妙的文化差异。在这样的形势下，为了提高自己的管理能力，你首先要了解自己的行为及其文化特点。社会学家卡洛。沃德、马克。扎纳以及约瑟夫。库伯三人所完成的.一项研究生动地说明了关于工作中的文化基础问题，这项研究发表于1974年的《社会心理学实验》杂志上。在这个研究中，白种面试人分别对黑人和白人求职者进行了面试。通过一个单面镜观察，研究者发现，白种面试人会以不同的方式对待黑人和白人。在对黑人面试时，面试人坐得更远，更少去进行眼神的交流，坐的位置不是面对面，而且面试的时间也很短。在回顾面试时，大多数受测者都没有意识到他们在对待两个群体的方式上有一些细微的差别。最近反响较大的几例歧视案，多是对一些大企业的不公正用工提出诉讼，谴责这些企业存在着种族歧视。这说明，同1974年所做的考察一样，工作中的歧视依旧普遍存在。大多数专家都同意，为了提高管理多样性的能力，第一步就是更好地理解自己的文化基础不管你是有意识的还是下意识的。只有这样，你才能避免产生不公正对待别人的行为。

理解来自不同文化背景的人怎样工作，这可以提高你的工作业绩。正如前面给出的西班牙孩子的例子，缺乏理解可能会在工作中产生很多误解和不良反应。比如，过去十年中，在美国占据主导地位的是日本的企业文化。任何人如果认为美国企业不需要理解日本人，那么，在聪明的商人看来，这个人已经很落伍了。再怎么说，日本也拥有世界上最大的五家银行中的四家，而且几乎在美国的每个城市都拥有相当比例的商业房地产，这些城市也包括纽约。如果你经营主导行业，不管是汽车还是计算机，那么你很可能会遇到一个日本的强大竞争对手。而且你还可能会发现自己正在为日本人工作像被日本索尼公司收购的哥伦比亚唱片公司的员工一样。在1974年出版的《跨文化沟通的基础》中，斯塔莱姆和考黛尔断言，亚洲人和美国人的沟通方式存在着差异。具有亚洲背景的人，其沟通方式与美国人的不同之处在于：他们用传统支持论点，关注团体福利而不是个人福利，喜欢在谈话中保持沉默，而且避免直接批评。有一个很好的例子能够说明最后一点，它可能使盎格鲁-萨克逊背景的白种人与亚洲人产生隔阂。

萨克逊文化中，如果出于建设性的目的，工作中的直接批评被认为是有效的反馈。然而，日本人并不这样做。我的一个同事曾经讲过这样的故事，在一家日本企业里，老板让美国人“再看一下”他所提交的报告。在日本，这句话意味着：“我对你做的这份报告不满意你应该再做一遍。”我们的美国朋友忘记了日本企业不直接批评员工的文化习俗，所以产生了误解，没有发觉老板对这份报告不满意，所以就没有对它做出修改。

管理多样性也提出了一个特别的警示：没有一成不变的管理方法和包治百病“药方”来解决复杂多变的管理问题。尊重管理多样性是学好做好管理工作的前提，发展管理多样性是推动管理科学进步的根基，研究管理多样性是管理科学产业革命的序曲。

解决管理多样性的方法，是把所有的管理多样性视之为一个又一个独立或交叉的系统，发展不同的系统，尊重它们之间的科学规律，以此保持整个管理生态系统间的平衡。