授权的成本：企业不能承受之重
额手称庆20周年的中国公司们，对此莫衷一是。
从客观的企业行为结果统计数据来看，答案无疑倾向后者。大多数的中国企业仍只是创立者的衍生物，是个人或少数人利益的承载体和的实践地。
然而对于中国公司而言，下一个20年的商业命题应该是如何从中国公司走向国际公司！
这一质变的关键前提则是：公司，作为独立的生命体，成为社会的“基础设施”，具备各种资源的人，都可以于这些“设施”来分享剩余价值，尤其是那些拥有“人力资本”的人。
《21世纪》：上个世纪末起，中国企业与它们聘请的职业经理人的戏剧性的矛盾故事，几乎没有离开过媒体的聚光灯。TCL(吴士宏)、方正(李汉生)、华帝(姚吉庆)……，直至去年的何经华和用友的“友好分手”、中瑞与中弛两大财团的高调选才和黯然收场。为什么这几年，企业与职业经理人的矛盾格外凸显？
陈春花(华南理工工商管理学院教授)：从组织理论上讲，中国企业走到今天刚好20年，创业阶段(直线型组织架构。创业者既是者，又是所有者，企业很集权)已经过去了，职能阶段(由专业人士负责企业的不同职能部门，企业所有者不再进行直接管理)基本上完成了，开始进入到部制这个阶段。这个阶段的主要特征是分权，也就是所有权与权要分开。这是因为当企业发展到这个阶段，创业者已经没有能力去承担那么大的一个责任。企业要更高速的发展，企业就必须走到两权分离的状态，这时候必须要引进职业经理人。因此这几年，引进职业经理人就变成一个相对突出的企业问题。
彭剑锋(华夏基石管理咨询集团董事长)：从早几年的创维经理人危机到去年的何经华离开用友，可以看出中国企业家和职业经理人相对成熟了；何经华离开用友，基本上算是双方有了默契，不像两三年前的那些案例，双方互相攻讦，对簿公堂。但从深层次来讲，权力和职责之争，仍然是没有解决好创业型企业家与职业经理人的矛盾。形象点，还是可以用电话大王侨兴的吴瑞林的那句话：请人来哭没有眼泪。
企业家所面临的问题按照组织理论来讲，有四个危机。第一个危机是在个人组织创始阶段，他面临的是管不过来——危机。管不过来怎么办，要建职能部门，要请专业人士，这叫职能化。组织职能化形成阶段解决危机问题，按照哈佛的理论专业人士分四类：业务经理、区域经理、职能经理、组织人事经理。职能化到一定程度后，组织就开始出现僵化了，要面临着集、分权的危机。分权以后，解决活力问题，这就要有准企业家了，高端的职业经理人就出来了。
分权以后，出现诸侯，组织就要面临决策危机，就要重新整合。组织整合的过程就涉及到组织再造的问题，合并、重整、并购、重组，相互制约。在整合过程中再往上走，企业又变成一个大集团，这时候又出现深层次的官僚危机，又要开始整合。新一轮的轮回。
《21世纪》：也就是说中国的创业型企业家与职业经理人的矛盾就集中在集权与分权？
陈春花：这是一个方面。还有一个方面是中国商界面临三个困惑。一是企业家的角色困惑。企业家常常把企业变成自己的家了，但实际上这个企业不是他的家，企业就是企业，他只是企业中的一个成员，成员承担其中一个角色；二是企业的定位困惑。企业是企业家的衍生物还是一个独立的生命体？三是职业经理人的角色。在中国，从媒体，到专家，到研究，没有谁清晰地描述什么叫职业经理人。如今有三说：一曰保姆、一曰管家、一曰企业的内部。还有一种是对职业负责。最典型的有何经华，他曾说：作为职业经理人，我随时准备走人。这三种角色困惑决定了必然会导致企业与职业经理人的矛盾重出，因为没有明确规则。
施炜(中国人民金融与证券研究所首席咨询师)：陈老师第二点是非常精彩的一点，企业本身是什么的定位。很多创业者认为企业本身是企业家生命的外化、衍生物，不是一个独立的生命体。
彭剑锋：中国企业发展到今天，不论是企业家、职业经理人还是企业，要回答一个本源问题：我是谁？从过去来讲，创业经过高速时期以后，企业发展到一定的阶段以后，其实他要回归到一个最基本的问题？确确实实中国企业发展到今天，很多企业、企业家、职业经理人不知道我是谁，我在企业中扮演的是什么，我的使命是什么，我的责任是什么，这些最基本的概念都搞不清楚，出现混乱就是难免的。
《21世纪》：这几类困惑具体会演化成哪些冲突？
施炜：我认为有三种冲突。
第一种是契约冲突，这是最根本的冲突。什么意思呢？就是对公司的、方向、愿景、对组织的、观点上不一致。这个时候产生了矛盾和冲突，达不成一种比较稳定的、持久的、规范的契约，互不信任。创业型企业家往往认为职业经理人对公司的责任感是不够的，没有切肤之痛，没有深层次的责任感，“仔卖爷田不心疼”。职业经理人则常常觉得企业家缺乏学习能力，封顶了，要靠像自己这样代表未来的新鲜血液来解救它。契约冲突是最深层次的，事实上是根源于人的利益本位。
第二种冲突就是策略框架的冲突。我所见过的企业，策略层面的冲突很大的。创业型企业家用最朴素的生命体验和有限经验来推理，创业型企业家习惯于以小博大，以换空间。能够迅速地抓住的机会，浓缩的过程，短扩张会让他们心里特别愉悦。职业经理人受过训练，有习惯的方式。强调规划、投入产出比例；强调有战略体系、管理流程、要素组织。因此前者总认为后者是纸上谈兵，后者则认为前者是草莽一世。
陈春花：这里也隐含着自身价值的着眼点不一样。职业经理人必须通过业绩来评价，所以他们必须求稳，数据化的、精细化的管理，注重投入产出比例的，以效率为中心的。创业型企业家更有一种赌徒的逻辑，成王败寇的价值观，以效果为中心的。
施炜：第三个冲突就是从内在的管理理念到外在的管理行为的冲突。这里有很多问题。职业经理人希望制定一种清晰的、理性的、规范的规则来管理这个组织。创业型企业家更人治、习惯情感控制。
《21世纪》：这几年，不论是早期沱牌的余明扬还是最近的何经华，在他们与企业的冲突中，这些空降兵与地面部队的冲突似乎显得比职业经理人与企业家的矛盾来得更严重些？
施炜：实际上这是企业内部的政治陷阱，而这种政治是与企业家的管理风格有关系的。创业者们会经常回顾过去，进行按摩，回顾过去的经验。
陈春花：这不光是他自己愿意回顾，底下的人也愿意帮他回顾，不断提醒他。某一个大集团，有一个分公司经理就经常回顾：老总，你当年创业的时候，你到这个地方来，我们打车都打不起，我骑这个破单车驮你回来的。遇到红灯我就赶紧说，‘老总，你赶紧下车，路口有警察，我过了红灯再载你过去。’他们一讲就热泪盈眶，就拥抱，感慨战斗情谊。
施炜：职业经理人在旁边就冷笑，‘这帮梁山水泊，就是宋江和李逵’。如果企业家过于被原来的政治上的结构所限制，不能够自拔，那就更麻烦；而职业经理人又是莽撞的、缺乏的，再加上又点不负责任，那将使得局面更糟糕。原有的体系被他破坏了，新的体系有没有建立起来，原来的体系虽然看起来素质低一点，年纪大一点，但是对企业与它的创立者的忠诚高。莽撞型的职业经理人一开始就大刀阔斧，导入全新理念和新人，于是在企业内就形成两条路线。如果这两条河，泾渭分明，一条是清的，一条是浑的，水都在流，还可以。最怕是搞得不清不浑，水不流了。
彭剑锋：这里面还有一个问题就是，中国的职业经理人是贫矿。中国早年在跨国公司做的很多都是学外语出身的，他的知识结构是有问题的。同时许多人的自我认知还偏高，太好。他进入了企业以后老是觉得我要到企业练一把，他不是站在企业的角度去思考问题。
《21世纪》：那是不是说职业经理人素质的不完善，是这几年职业经理人始终无法融到中国企业中的根本原因？
陈春花：事实上应该说，有些问题是必须创业型企业家来解决的。他不解决这个冲突就会永远存在。这里面有五点：一是统一价值标准，二是期望值管理，三是信任机制的建立，四是企业家自我管理，五是企业家需要有终极关怀。
《21世纪》：所谓统一标准是指员工体制？
陈春花：对。企业家不能采取双轨制，对职业经理人用市场价，对企业老员工用情感价格。我们可以这样讲，很多创业型企业家，对于与他一起创业的这些人是有剥削的。而价值标准不统一，必然导致职业经理人的生态环境非常恶化，也就是地面部队不会支持他。所以第一个问题就是价值标准的统一，要承认已经付出的历史和价值，要尊重历史，尊重别人的付出。
彭剑锋：那时余明扬到沱牌去。我在沱牌调研了四天，发现研发部门、营销部门都在抵制余明扬。余明扬没有办法就成立了营销二部，这些人全都是空降部队。内部就有人说这帮人天天都在烧钱。生产也不支持他，研发也不支持他。曲云波不也是一样的道理。
《21世纪》：目前中国的这些内生的经理人跟外部经理人的价格能相差多大？
陈春花：很大，甚至都有十倍。你想何经华是五百万，他内部的人可能连五十万都没有。甚至有的更大，有二十倍。
《21世纪》：是什么导致这么大的差距？
陈春花：这是一个价值观的问题。现在能够花五百万请职业经理人的人学识、视野都是没有问题的。这个人的市场价值他认同，但是内部人的市场价值他就不认同。这里面就涉及到期望问题。企业家需要管理好三种期望，一是他对企业的期望，一是他对经理人的期望，还有一个是经理人对他的期望，要平衡三者。
《21世纪》：我们谈了这么多创业型企业家和职业经理人之间的矛盾，能不能给一个定论，这些问题的根源是在于创业型企业家还是中国职业经理人素质，还是中国目前商业环境的发展程度不够？最后的解决是不是要随着的发展，比如说在二十年之后才能解决？
